トップ ＞ 導入事例
| 業 界 | 不動産 |
|---|---|
| 従業員 | 100名 |
| 売上高 | 612億円 |
| 採用活動地域 | 関東・関西 |
| 採用人数 | 20名（新卒） |
| 株 式 | 東証一部上場 |
| 詳細事例 | 【依頼の背景】 ・次世代を担うコア人材（起業家精神・自立心に溢れる人材）を採用したい。 ・IPO前より採用業務に当社が携わっており、「社風」「人材像」「新卒社員の成長の変 」をより深く理解しているため ・社内でできる部分と、「外部のプロ」の活用をコラボレートして、最大効果を上げたい。 【解決策】 ・創業期（IPO前後）の原点に立ち返り、「やんちゃな人材」をキーワードに、そう言った人材に響く「媒体戦略」「選考戦略」を構築して、クライアントの担当者と共に実行。 ・「媒体」「説明会」にて、「動機付け」。「選考過程」においては、正確な「ヒヤリング」と「フォロー」を繰り返し、「各々の学生に合ったクロージング手法」を実施。 |
| 業 界 | 人材サービス |
|---|---|
| 従業員 | 170名 |
| 売上高 | 50億円 |
| 採用活動地域 | 関東・関西・東海 |
| 採用人数 | 8名（新卒）50名（中途） |
| 株 式 | 未上場 |
| 詳細事例 | 【依頼の背景】 ・規模拡大に伴い、遠隔地への出店を行なっているため、人員補充フローが煩雑になっている。 ・急成長をしているため、採用業務が膨大になって来ている。 ・中途中心で、営業職採用は苦戦していた。 【解決策】 ・人員補充戦略を見直し、通年で中途採用を行うのみではなく、新卒採用も開始。 ・遠隔地（首都圏周辺）に関しては、ナビ媒体以外も活用して、効果的に媒体費用を振り分けた。 ・主要営業所は、本社一括採用を行い、遠隔地は現地面接を行うことにより、タイムリーな補充活動を行う。 |
| 業 界 | I T 業界 |
|---|---|
| 従業員 | 215名 |
| 売上高 | 125億円 |
| 採用活動地域 | 関東・関西 |
| 採用人数 | 30名（新卒） |
| 株 式 | 店頭公開（JASDAQ） |
| 詳細事例 | 【依頼の背景】 ・通年中途採用のみで人員補充を行ってきたが、そろそろ新卒を受け入れる土壌ができてきた。 ・新卒を積極的に採用することの方が、中途採用にてポテンシャルの高い人材を確保するより有効であると考えるようになった。 ・管理部門の人員が不足しており、集客までの煩雑な業務をアウトソーシングし、コア業務を社内で行うという流れとしたい。 【解決策】 ・選考過程に特化できるように、大量集客型の説明会を企画・運営。それに伴い、DM作成・就職サイトコントロールを行う。 ・その後、個別の説明・選考会に学生を呼び込み、「個別フォロー」に特化する形を取った。 |
| 業 界 | 不動産 |
|---|---|
| 従業員 | 74名 |
| 売上高 | 89億円 |
| 採用活動地域 | 関東・関西 |
| 採用人数 | 74名（新卒） |
| 株 式 | 未上場 |
| 詳細事例 | 【依頼の背景】 ・売れ行きも芳しくなく、それに伴い拘束時間も長くなるため、モチベーションが低下している。 ・「売れない理由」「拘束時間が長い理由」を知りたい。 ・人事制度が形骸化しており、「頑張る人」＝「残業する人」＝「評価が高い」という悪循環を呼んでいる。 ・経営陣出身会社の社風を引き継いで、「管理職群」の定義が曖昧なため、そこを明確にしたい。（年齢や今までの社会人歴により昇格が行われていた。） 【解決策】 ・全従業員中8割程度の社員からヒアリング。問題点を摘出。 ・「売れない理由」＝「原価決定プロセス・及び権限が不明瞭」＝「原価積み上げによる価格決定」＝「相場より高く販売活動を行っている。」という構図を発見。社内のメンバーと共に、「業務フロー改善」プロジェクトを行い、業務フロー改善。 ・同時並行にて、「管理職層」と「メンバー層」の定義を明確にして、各等級の職務と権限を明確にする。 ・最終社員への落しこみのため、「キックオフ」及び「研修」を行う。 |
